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任正非走向“無為而治”的五大舉措

管理 2020/06/04 10:16:33  來源:公眾號/中外管理雜志   作者:原創 智榮

近來,任正非接連退出華為子公司董事會,引起社會的廣泛關注。


例如:2020年4月,上海華為技術有限公司發生工商變更,任正非雖然還是華為CEO,但卸任了公司董事,引發了對任正非退休的猜測。而在此之前,任正非已經卸任北京華為數字技術有限公司副董事長職務。


他卻說“這不代表什么”。的確,這只是他一貫做法的繼續。翻開其講話集可以看到,他從1998年開始多次論及“無為而治”;回顧華為發展史不難發現,他采取了五大措施逐步走向“無為而治”。這種境界,也是很多管理者孜孜以求卻又感到難以企及的。任正非提供了一個典型范本,值得我們研究和借鑒。




措施一:制定規則


1、從權謀型公司治理,向西方法制化治理轉型


華為的前幾年,任正非忙于開疆拓土,無暇顧及組織建設。但是,隨著隊伍的擴大,“公司內部的思想混亂,主義林立”。于是,著名的《華為公司基本法》于1998年誕生了。這是中國企業界最早以“法”冠名的管理制度。后來,華為又不斷完善各方面的規章、制度,同時大力建設企業文化(尤其是推行六大核心價值觀),使華為人的所有行為,都變得“有法可依”。


例如:《基本法》第一條——“為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業”,華為一直遵守至今。談及規則的功能作用時,任正非認為:“制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效”,可以“用規則的確定性,來對付結果的不確定”;他甚至將其提升到這樣的高度——“華為的成功,是管理體系的成功,是規則制度戰勝了人治的成功,是從權謀型公司治理向西方法制化治理轉型的成功”。


通過華為現在實行的輪值董事長制度,我們可以發現他們的規則設計是多么嚴密。


除了股東會的“立法權”、董事會的“行政權”,和監事會的“監督權”相互獨立之外,該制度還有以下三大優越性:


其一,最高領導者實行“輪值”,而且當值者每屆任期僅半年,這就有效避免了“一朝天子一朝臣”現象。


其二,董事長受常務董事會的集體輔佐與制約,所有文件需要經過董事會全委會表決通過,這就有效地避免了“成敗系于一人”的風險。


其三,董事長卸任后仍留在董事會,而董事并無任期限制,這就有效地避免了董事長和董事會的短期行為。


由此看到,華為推行的“職業化管理”,既吸收了其應有的優點,又避免了其常見的缺點。


而這些缺點在西方大型跨國公司里都是常見的。比如:通用電氣迅速衰落的原因,既有杰克·韋爾奇的短期化嫌疑,也有他的繼任者杰夫·伊梅爾特的重大決策失誤。華為雖然不是上市公司,但在公司治理結構上卻比通用電氣更勝一籌。


2、三個突出特點保障治理方式轉型成功




任正非在制定華為行為規范的過程中,有三個突出特點保障了公司治理方式轉型成功。


其一,親力親為、不遺余力。任正非在2019年之前基本不在外界露面發聲,但在公司內部一直是十足的“活躍分子”。他經常通過內部郵件的方式,向全體員工發布倡導和指引。同時,他與管理層一起不斷完善公司的規則體系。


其二,明顯的軍隊特征。《華為干部作風八條》《華為干部的二十一條軍規》等規定,每年一度的“華為干部工作作風宣誓儀式”等活動,甚至諸如“少將連長”“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”等用語,無不打上軍隊的烙印。軍人出身的任正非打造了仿軍事化管理體系,效率高,效果好。


其三,深厚的群眾基礎。華為重大的規章制度,都是經過團隊充分討論后確定的,而不是“長官意志”。例如:《基本法》始于1995年,直到1998年才定型。之所以歷時三、四年,主要原因之一,在此期間經過了華為上上下下的反復討論。正是由于大家高度認可,任正非說《基本法》出臺后,“不知不覺中‘春秋戰國’就無聲無息了”。


措施二:構建流程




1、從事業部制到矩陣式,再到“全流程型公司”


華為管理經過1987-1995年的草創階段、1995-1998年的基本法階段之后,就進入了流程化階段。


其動因在于,隨著公司規模越來越大,“窩工”“內耗”等大企業病就出現了。要進一步提高公司運作效率,必須依靠更科學的管理。為此,任正非不斷走出國門,向西方著名實業企業“取經”,同時向著名管理咨詢公司求教。


最初有專家建議華為采取GE的事業部制。任正非仔細研究了這種管控模式之后給否決了。因為他擔心這種模式容易形成“山頭”。華為選用了矩陣式管控模式,取得了一定的成效。不過,這種模式逐漸暴露出一個非常明顯的弊端——管理層級過多,機構臃腫、人浮于事,阻止了效率的進一步提高。


此時,任正非向全公司發出號召:“員工參加管理,不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。”于是,從1990年代開始,華為不惜耗費數以億計的巨資,先后聘請德國FhG公司為華為設計了生產工藝體系,聘請IBM為華為實施了IPD等項目,在普華永道的協助下引進了財務管理體系,與美國Hay公司合作引進了人力資源管理體系,等等。


現在,華為是一個全流程型的公司,把企業所有的活動納入到了十六個一級流程里面,構建了企業業務運行的堤壩。至此,華為建立了堪稱最正規化的流程管理系統。


華為的流程化組織究竟有哪些優勢?從任正非的講話中,至少可以歸納出以下四個方面:


其一,打破了以部門為管理結構的模式,轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式,從而把公司粗放的管理,逐步細化到一個個具體的項目當中;


其二,從對人負責變成對事負責,逐步改變權力中心組織模式,淡化功能組織的權威;


其三,流程體系是固定不動的,從而避免了因員工或管理者流動,影響工作效率和產品質量;


其四,在流程中設置監控點,便于由上級部門進行檢查控制。


我國企業在借鑒西方現代管理方法的過程中,容易出現兩大問題,看看華為的做法,也許會有啟發。


2、“先僵化、再固化、后優化”


一些管理者認為,引進西方流程化管理系統費用高,又難以確定實用性如何,于是對此不熱心。其實,開始的時候,華為管理層對此也頗有爭議。但是,在這種關鍵問題上,任正非顯示出了獨到的眼光和定力。為了破除學習與變革的阻力,他不惜用“削足適履”來比喻,并提出了“先僵化、再固化、后優化”的著名原則,強力推進變革。


有一些管理者倒是樂于學習西方的先進管理模式,卻是浮光掠影式的,只得其表不見其里。華為學習IBM的過程中,不是簡單地花錢請人出個方案;他們的高管層多次親臨IBM實地考察,虛心向IBM專家請教;同時,華為前后聘請了多批IBM專家組長駐公司,歷時五年之久,直到項目全部生根發芽、開花結果。


措施三:授放權力


1、從“甩手掌柜”,到“文化教員”


據任正非說,在華為前十年,在很多事情上他讓各地負責人自行決定,公司高層幾乎沒有開過辦公會。這應是華為創造的紀錄之一。1999年任正非放棄了董事長之職,從此再也沒有擔任華為最高領導職務。2004年美國顧問公司幫助華為設計公司組織結構時,發現他們居然還沒有中樞機構,頗感不可思議。這一年任正非沒有擔任EMT主席(EMT為Executive Management Team簡寫,即:經營管理團隊),并在中國企業界開創輪值領導制度之先河。華為2013年開始實行輪值CEO制度、2017年開始實行輪值董事長制度時,任正非都不在候選人之列,他只是一名普通董事。


不戀權,是任正非的秉性。創立華為之后,他一直在下放權力,最后基本上放棄了華為的管理權。在公司決策上,即使保留了否決權,他也幾乎將其束之高閣。任正非的“管理”工作僅限于:一是給高管層表達一下自己的想法、意見,但他們可聽可不聽;二是在高管層共同研究好的文件上簽字。他成了一個“形式上的管理者”,自稱“傀儡”。


那么,任正非靠什么引領公司呢?據華為董事會首席秘書江西生介紹:任正非主要就是靠他的講話和文件,對公司產生影響。任正非自己說:“我那時最多是從一個甩手掌柜,變成了一個文化教員。”




2、任正非放權的四條保障措施


任正非為什么敢于如此放權?除了具有識人的慧眼之外,他采取了四條保障措施:


其一,人才選拔“賽馬”制,華為的所有領導者必須從基層一步一步打上來,這樣的人已經充分證明了自己;


其二,實行最高決策者的輪值制度和制約機制,避免了權力過于集中和重大決策失誤;


其三,任正非擁有對公司的最高人事控制權(辦法是通過股東會任免董事),任何不合格管理者都不可能“濫竽充數”;


其四,巨大的物質激勵,使團隊中人人“將心注入”。


任正非做“甩手掌柜”的重要原因,是他認為自己“在時代前面,越來越不懂技術,越來越不懂財務,半懂不懂管理”,甚至認為“也許是我無能、傻”。于是,他要充分發揮“各路諸侯”的聰明才智來彌補自己的不足。


很多人可能認為這是任正非的自謙,其實不是。兩個廣為流傳的故事說明了他的低姿態。有一次,任正非前去技術部門參加立項評審會,卻被鄭寶用“轟”了出來。還有一次,徐志軍竟然當著重要客人的面說任正非對于IPD變革一竅不通。對于這些事情,任正非都是一笑置之,從來不往心里去。換了別的公司領導人,“秋后算賬”可能難以避免。不過,任正非所言的“不懂”是參照全球最高標準的,這一點我們不要誤會。


企業老板一般都很累,很多人其實也很想放權,讓下屬分擔重任,但為什么做不到位呢?主要原因之一是,他們擔心下屬做不好,因而不敢放權。對此,任正非認為:許多看似平庸的員工其實都有著特殊的能力;平時這些能力沒有體現出來,往往是因為管理者沒有給予他們展示的機會。實際上,如果放手讓下屬去干,在很多事情上他們的成績可能比老板想象得要好,甚至比老板做得更好。


日本“經營之神”松下幸之助、北歐航空公司總裁楊·卡爾松等著名企業家,也持這種觀點。在華為,一大批20歲、30歲出頭的年輕知識分子占據著從下到上的“權力走廊”。如此大膽任用年輕人,在中國企業界并不多見。當然,對于一些事情,下屬的確沒有老板做得好。老板能做到100分,下屬只能做到70分,怎么辦?老板應當忍痛放棄這30分!這是培養下屬必須付出的代價!否則,下屬得不到鍛煉,很難成長。結果,公司無法建立強大的團隊,老板無法“解放”自己。


措施四:分享利益




1、讓企業成為利益共同體和命運共同體


任正非認為:“只有員工真正認為自己是企業的主人,分權才有基礎。”因此,他們與企業必須形成利益共同體和命運共同體。“我只不過用利益分享的方式,將他們的才智黏合起來。”他說。


于是,創立華為之后,任正非就開始面向全體員工分配股權。這種做法在是很超前的,因為當時一般只有核心管理層才有資格享有公司股份。直到20多年后,中國民營企業界才逐漸流行員工持股,從而進入“合伙人時代”。目前,華為虛擬股的總規模已達到100多億份,而任正非的持股比例已經被稀釋到不足1%。實際上,除了股票分紅,華為的薪資獎金福利之高,也聞名遐邇。《基本法》中有這樣的規定:“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段,員工的收入高于區域行業相應的最高水平。”那些奔赴非洲的大學畢業生,3年就能掙100萬,于是就有了超乎尋常的積極性。在華為前十年“混亂”而艱苦的局面中,一批又一批優秀人才居然紛紛投奔任正非麾下,使公司實現了飛速增長,其最大的秘密就是利益驅動。“高工資是第一生產力”,是任正非的名言。


2、賺錢不一定是老板主業,但分錢一定是


在華為發展越來越快之后,任正非還吐槽自己最煩惱的就是賺錢太多,要考慮如何分錢。任正非認為:“華為的成功主要是‘分贓’分得好。”沒人能否認,中國企業界的“吉尼斯紀錄”——最多持股人數、最大員工持股比例、最高員工平均收入,與“中國最大民營企業”之間,一定具有強相關的因果聯系。任正非揭示了這樣的管理哲學:賺錢不一定是老板的主要工作,但分錢一定是。有些企業努力學習華為“狼文化”但效果不佳,很大程度上是因為沒有像華為那樣“以奮斗者為本”,利益分配不到位。


在任正非那里,金錢是用于承載團隊生命的工具,而不是自己追求的目標。不貪財,樂于分享,也是任正非的秉性。據他說這來自家庭影響。父母的垂范和教誨,使他從小養成了不自私的性格。“這種無意中插的花,竟然今天開放到如此鮮艷,成就華為的大事業。”(任正非《一江春水向東流》)


措施五:倚重組織



          

1、任正非更多是做托起組織的工作


任正非無疑已經成為了中國商界的民族英雄,但他其實對做英雄毫無興趣,因為他追求的不是個人“霸業”,而是組織的基業長青。


任正非透露,他在創辦華為之前就已經領悟到一個人生真諦——個人是歷史長河中最渺小的,眾人的力量才是力大無窮的。他說:“只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”。他還認為:“如果不能民主地善待團體,充分發揮各路英雄的作用,我將一事無成。”


人感知自己渺小的時候,他的行為便開始變得偉大。任正非創建華為后,自己不再是做專家,而是做組織者。“如何組織起千軍萬馬,這對我來說是天大的難題。”他說。于是,我們看到了以上幾方面的行為。這是一項體系性、基礎性的宏大工程。


在任正非看來,一個組織中,一個人強大并不算強大。因此,他一貫反對個人崇拜,“淡化領導人包括創業者的英雄色彩”。很早的時候,他就在華為提出“二次創業”,其宗旨是從曾經的“英雄”創造歷史的小公司,邁向職業化管理的規模化公司。這種管理模式就是要“使管理者回到默默無聞、踏踏實實的工作上去,使英雄難以在高層生成”。任正非似乎從來沒有將自己放在組織的頂部,他做的更多是托起這個組織的工作。他重視組織的成就遠遠超過對自己的描述。不求名,又是任正非的秉性。


2、讓華為“自組織”和“自進化”




任正非一直以來被外界視為華為的靈魂人物。但是,今天的華為在很大程度上已經不等于任正非,因為他通過依靠團隊解決了“誰來做”的問題;通過分享利益解決了團隊“為什么做”的問題;通過制定規則解決了團隊“怎么做”的問題;通過構建流程解決了團隊“如何做得更快更好”的問題;通過授放權力解決了“誰負責”的問題。因此,華為的力量來自于組織整體,這是華為持續發展的動力所在。


有人問任正非,如果有一天他離任了,華為將會如何? 任正非自信地回答:華為的未來不用我想,我們下面的人就應該想得比較清楚。實際上,現在的華為不用任正非“下達指示”,更不用他親力親為,一切都在有條不紊地運行著,猶如河床上晝夜前行的水流一般。任正非稱這種狀態為“靜水潛流”。從系統論角度看,任正非一直致力于將華為打造成一個“自組織系統”。這種系統具有兩大核心功能,一是自動運行,二是自動進化。


任正非在《由必然王國到自然王國》中說道:“只有當一個企業的內、外發展規律真正被認識清楚,管理才能做到無為而治。”創立華為33年來,他一直殫精竭慮,篳路藍縷,追尋并實踐著這些規律。在此過程中,不戀權、不貪財、不求名的秉性,不僅賦予他洞察真諦的一雙慧眼,而且賦予他變革華為的巨大勇氣!不經意間,任正非生動地詮釋了很多人感到難以理解的一個成語——無欲則剛。


老子在《道德經》里說過一段話,翻譯成白話文就是:最好的領導者,人們覺察不到他的存在。其次的領導者,人們親近他、贊譽他。再次的領導者,人們畏懼他。最次的領導者,人們輕侮他。無疑,任正非已臻于最高層面,這正是“無為而治”之化境!


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