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不只是產品,整個公司都要具備差異化

營銷實戰 2020/05/26 08:42:41  來源:哈佛商業評論  作者:原創 HBR-China

從20世紀60年代初有“戰略”這個概念開始,差異化就變得非常重要。顧客會選一家能帶來獨一無二價值的公司。一家公司要讓顧客知道自己和別家公司的不同,才能在市場上獲得很強的競爭力。
      
作為商業戰略家,我們讀過無數關于差異化的文章。我們甚至看到許多高管試圖把這些意見牢記在心。雖然如此,但大部分主流跨國企業仍然缺乏差異化,同時錯過了許多機會。



問題源于許多商界人士對于差異化的看法。對于他們而言,差異化的對象只是某個產品、服務或品牌。畢竟這才是顧客看得到的,也是競爭對手能夠提供的。
      
但差異化需要有持續性;它不應該依靠個別產品、服務或品牌而存在。差異化的核心在于公司能持續開發和推廣有特色的產品和服務以及烙印化的體驗。而最終讓公司脫穎而出的不是結果,而是公司在這個過程中做的每一件小事。在一家真正差異化的公司里,差異化是遠遠超出產品本身的。在蘋果,消費者購買的不只是一臺電腦或手機,而是一系列的相關網絡服務和能幫消費者解決問題的能力。在宜家,顧客買的不只是一個沙發或櫥柜,而是決定、裝配和交貨的一整套購買體驗。
      
在培養差異化時最大的挑戰是從公司整體出發,而不是把未來賭在一兩個獨立的產品之上。這需要公司建造差異化能力,即極少數公司可以精通的能力。
      
這和以往的差異化戰略大大不同。早在20世紀80年代,一家公司可以根據規模來區分自己,業內最大的公司可以在成本、后臺辦公流程、經銷和市場營銷效率上有強大的影響力。可是從21世紀初開始,這些優勢隨著全球化、監管放開和數字技術的興起而消失殆盡。對于小型企業而言,客戶和運營資金的增長愈加容易。大企業則發現自己從未與那么多對手和全球集團共同競爭。
      
在產品或服務上做到差異化是一種戰略,但隨著競爭越來越激烈,這不足以讓一家企業成功。擁有特色產品的公司能一舉成名;但當此產品一旦不受歡迎,或者被其他新產品所取代,整個企業都會變得不堪一擊。
      
信用卡的營銷方式就頗具代表性。從本質上來說,信用卡提供的是同一種服務,即無抵押貸款,各信用卡企業須找到其他形式的差異性,以擊敗競爭對手。這通常意味著要和企業合作,比如:可以積攢飛行里程的航空卡、由保險公司提供的附加擔保,或是可以獲得尊享價的零售卡。美國運通就是一個典型例子,它和美國的好市多連鎖店(CostCo)達成獨家協議,在一些受歡迎的好市多里只能使用運通卡消費。但這樣的優勢太過依賴合作方,在2015年,好市多就決定和花旗集團的Visa合作。在2004年,發現卡(Discover)和美國運通有著相似的遭遇,沃爾瑪放棄發現卡轉而和萬事達合作。
      
此外,當依靠產品來創造差異性時,你可能會遭遇不連貫性,因為不同的產品需要不同的能力,而這會把公司同時推向不同的方向。比如,愛慕思寵物食物是市場上的優質品牌之一;注重寵物健康的主人只能在寵物專營店里才能買到愛慕思的產品。當寶潔公司在1999年用23億美元買下愛慕思時,大家都覺得這是一個好的收購選擇,因為像佳潔士、汰漬、象牙肥皂和其他有個性并被看好的品牌一樣,愛慕思成為寶潔大家庭中的新品牌。但事情并沒有那么順利。在接下來的10年內,寵物食品市場競爭越來越激烈。寶潔在開發和定位日化用品上所向披靡,但是它沒有發展出能使愛慕思在寵物食品市場上維持差異性的能力。2014年,寶潔把愛慕思及其相關的品牌(優卡和Natura)賣給了擁有上述能力和其他特色寵物食物品牌(如偉嘉)的瑪氏公司。
      
最實效的公司不單單靠特色產品、服務或品牌來獨樹一幟;正相反,它們注重的是創造一個有差異性的企業來創造更多有吸引力的產品、服務或品牌。
      
普華永道思略特一本書《讓戰略落地》(Strategy That Works, 英文版由哈佛商業評論出版社出版)闡述了這些能力,以及如何規劃和實現它們。我們建議先從高管開始,再慢慢擴散到所有企業員工中。我們的建議包括:


對對標分析持懷疑態度。不要盲目追尋并不適合自己的做法,哪怕是市場中的普遍做法。

從目標出發進行反推,清楚地認識到如何一步步從目前所具備的能力發展達到企業所需要的能力。

繼續開展有針對性的干預,一如過去對體系和組織架構的調整,只不過重點在于使之相互匹配,服務于戰略的實現。

做一個優秀的能力創新者,設計和建立起屬于自己的做法,從而帶來無人能及的實力。

收購公司時,尋找能填補企業能力空缺的交易,并且留意并購后整合。

和多職能團隊一同搭建公司的能力。

通過能力內容的整理,讓隱性知識顯性化,但保持不斷反思、進步和重新整理。  

差異化的能力不易被他人抄襲。差異化體現在公司所有的事情之中,能在建設的初期就產生回報,并且會隨著時間而加深印記,日益強大,便于公司在全球范圍內應用于產品或服務之上。其他形式的價值創造是短暫的,而差異化能力的價值創造更為長久。這是我們惟一知道能不斷給公司帶來持續成功的辦法。而且日復一日,公司做的每一件事情的背后都將是同樣明確的戰略目標。      


林文德(Paul Leinwand)、馬賽斯(CesareMainardi)|文
林文德是普華永道思略特管理咨詢公司能力驅動戰略及增長咨詢服務的全球主管合伙人,亦是普華永道美國合伙人。
馬賽斯是普華永道思略特管理咨詢公司前全球首席執行官,目前是西北大學凱洛格商學院客座教授兼全球顧問委員會委員。
李源 | 編輯


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